… als wir hinein gegangen sind:

Aktueller Modus: Krise

Seit 2 Jahren herrscht eine andere Realität – Krise. Und es werden eher mehr als weniger. Wir kennen die Klimakrise, die Covidkrise, diesen beiden folgten die Ukrainekrise und damit eine Wirtschaftskrise. Täglich wachen wir in der berühmten VUCA Welt auf und wissen nicht was morgen kommt. VUCA ist ein Akronym für die Beschreibung des Weltgeschehens:

V für Volatility: flüchtig, unbeständig
U für Uncertainty: unsicher
C für Complexity: multidimensional
A für Ambiguity: mehrdeutig.

Wie äußert sich diese VUCA Welt im Business? Die einen Menschen haben Angst. Sie fallen in eine Schockstarre und werden dadurch entscheidungs- und handlungsunfähig. Die anderen Menschen geraten in Aktionismus. Sie versuchen an allen Ecken und Enden Kontrollmechanismen aufzubauen und merken schnell: die Lösungen von früher reichen für die aktuellen Probleme nicht mehr aus. Sie alle wünschen sich eine neue Art der Sicherheit und Orientierung.

Die Krise als Chance nutzen

Wie wäre es, wenn wir die Krise als Chance sehen? So wie die griechische Wortherkunft Krisis, die eine Bedeutung eines „Wendepunktes“ in sich trägt. Ein Wendepunkt, der einlädt zu abgestimmtem Handeln, abgezielt auf die Unternehmensvision. Diese verändert sich durch eine Krise eigentlich nicht.

An dieser Stelle kommt wieder VUCA ins Spiel - das Akronym existiert auch umgedeutet, nur ist es da wesentlich weniger bekannt. In dieser Deutung wird eine Bewältigungsstrategie deutlich:

V für Vision: Wohin wollen wir? Orientierung als Handlungsrahmen ist wichtig.
U für Understanding: Verständnis für die aktuelle Situation sowie eine effektive Wissensverteilung sind darin enthalten. Was ist bekannt? Woran arbeiten wir gerade (noch)?
C für Clarity: Klarheit steht für Fokus und Priorisierung.
A für Agility: Agilität im Sinne von Strukturen und Prinzipien für Zusammenarbeit nach dem Vorbild von Edward Deming: “Plan – Do – Check – Act" und ausgerichtet auf die Bedürfnisse der Kund:innen.

Ein Konzept, das auf dieser umgedeuteten VUCA Welt aufsetzt, ist jenes von Objectives und Key Results (OKR).

Fokus und Strukturen bringen Sicherheit

OKR erfüllen im Wesentlichen vier zentrale Aufgaben: Sie sind Orientierungshilfe, Kommunikationsplattform, Befähigungsmotor und Führungswerkzeug. Die Idee dahinter ist, aus der Unternehmensvision die am höchsten priorisierten Themen zu wählen und zu operationalisieren. Transparent und durch Einbindung der gesamten Organisation. Dadurch müssen Führungskräfte nicht (mehr) im Kleinen steuern und können das gesunde Mittelmaß aus Orientierung und Freiheit geben, damit jeder zur Krisenbewältigung beisteuern und eigene Erfolge schnell erkennen kann. Ein hartes Hinterfragen des bisherigen Modells wird möglich, um für die Krise selbst und für die Zeit danach noch besser aufgestellt zu sein – da die Erfolgskriterien konstant bleiben.

Zwei Ideen vereint in einer Methode

Erstens ein klarer Zielzustand formuliert in ambitionierten, qualitativen “Objectives” und Zweitens messbare Schlüsselergebnisse zum regelmäßigen Check, ob man sich zu diesen auf dem richtigen Weg befindet.

Die Unternehmensvision ist der Ausgangspunkt. Die Methode bringt ritualisierte Lern- und Austauschformate mit sich und rhythmisiert damit die strategische Weiterentwicklung des unternehmerischen Leistungsportfolios. Die Durchlaufzeit für die einzelnen (Check-)Zyklen kann individuell gewählt werden. Bewährt haben sich 3 bis 4 Monate.

Die Funktionsweise von OKR

Im ersten Schritt werden ausgehend von der Unternehmensvision ambitionierte, attraktive Objectives formuliert, die einen klaren Impact beim Kunden auslösen und sich stark am Markt orientieren. Es wird die Frage nach dem „WAS wollen wir erreichen?“, die Frage nach dem Outcome für den Kunden gestellt.

Im zweiten Schritt erfolgt die Definition von messbaren Schlüsselergebnissen durch die Teams. An dieser Stelle wird das „WIE wollen wir unsere Ziele erreichen?“ definiert. Allein durch das Teilen dieser Ambitionen und selbst gesetzten Erfolgskriterien entsteht ein schneller Überblick über die aktuelle Lage, welcher Orientierung, relativ konstante Anforderungen und damit Klarheit bietet. Aufbauend darauf legt jedes Team seine Aktivitäten bzw. Experimente zum Vorantreiben seiner jeweiligen Schlüsselergebnisse, die auf die Kennzahlen einzahlen, fest. Diese werden auch Initiativen genannt.  

Im dritten Schritt erfolgt in einer Art Marktplatz die Vergemeinschaftung der Team-Sichten und es wird transparent gemacht und verglichen, wie die Teams die Initiativen zur Zielerreichung anlegen möchten und wo es sinnvoll wäre, gemeinsam an der Zielerreichung zu arbeiten. Eine sinnvolle Bündelung der Initiativen und Synergieschöpfung unterhalb der Organisationseinheiten wird angestrebt, was gleichzeitig die Selbstorganisation fördert.

Im vierten Schritt erfolgt die Umsetzung der Ziele innerhalb des gemeinsam definierten Rahmens. Im somit abgesteckten, kreativen Handlungsspielraum kann nun co-kreiert, experimentiert und gelernt werden.

Das Ergebnis: ein resilienteres Unternehmen, das auch für die Zukunft besser aufgestellt ist

Der Prozess sieht eine klare Fortschrittsmessung und Lernschleifen vor. Die Mitarbeiter:innen werden zum Mitgestalten eingeladen, dadurch werden sie auch in Zeiten der Krise wirksam und tragen individuell und als Team zur Krisenbewältigung bei. Die Krise ist dadurch ein großes Stück kleiner geworden und beflügelt anstatt zu lähmen. Auch für die nächste Krise und neue Marktanforderungen ist das Unternehmen damit besser gewappnet – wie die meisten stark erfolgreichen Firmen, die OKR im Einsatz haben, heute schon zeigen.

Autoren: Elisabeth Petracs, Felix Handler, Jonas Riegel